Geçenlerde sıkılarak okuduğum kitaptaki bir cümle, o kitabı aldığım için pişman olmama engel oldu. Öyle ya, bir cümle de olsa, 240 sayfalık kitap amacına ulaştı işte; beni farklı düşüncelere sevk ederek yeni kazanımlar elde etmeme, kendimi daha da geliştirmeme vesile oldu. Cümle şuydu; “Atalarınızı değiştiremezsiniz, fakat çocuklarınız ve torunlarınız için bir şeyler yapabilirsiniz!”.

Sadece Türkiye değil, dünya genelindeki bütün şirketlerin yaklaşık %90’ı Aile şirketidir. Kurumsal yapıları, profesyonel yönetiliyor olmaları ya da halka açık hisselerinin çeşitli borsalarda işlem görüyor olması bu gerçeği değiştirmiyor. Örneğin Amerika’nın ve dünyanın en büyük perakendecisi Wall Mart marketler zinciri bir aile şirketidir, Fransa’nın en büyüğü olan ve Türkiye pazarında da faaliyet gösteren Carrefour da öyle. Özellikle bayanların çok sevdiği lüks çanta, giyim ve aksesuar markası olan Louis Vuitton ve kozmetik devi L’Orêal, her ikisi de ayrı Fransız ailelere ait şirketlerdir. Michelin’i dünya çapında bir lastik markası olarak biliriz; o da başka bir Fransız aileye aittir. Amerikalı Ford, Güney Koreli Hyundai, İtalyan Fiat, Alman BMW ve Porsche gibi önemli otomobil markaları da ayrı aile şirketleridirler. Bu kadar örnekten sonra, bu firmaların sahip oldukları ortak bir hususu belirtmekte fayda var; “sürdürülebilir başarı”.

Aile şirketlerindeki tepe yönetimlerinin şirketleri için alması gereken ve sürekli olarak uygulandığını takip etmek zorunda oldukları temel bir karar var; Şirket aile için değildir! Belirli bir sermaye birikimine ulaşana kadar elbette yapılan ticaret, elde edilen kazanımlar aileye hizmet için kullanılacaktır. Fakat şirketteki başarının devamlılığı için asıl olan, şirket aile içindir değil, Aile şirkete hizmet içindir prensibini benimseyebilmektir. Eğer aile mensuplarından birisi şirkette herhangi bir pozisyonu hakkıyla yönetebilecek durumda değilse, asla şirket içinde istihdam edilmemelidir! Aile mirası, şirketteki hisse payı ve bundan doğacak hakları vs. ayrı olmak üzere, şirkette görev almayan aile üyelerine diğer aktif çalışan aile mensupları gibi maaş ödenmemelidir. Bir klişe haline gelen, babalar kurar-oğullar büyütür-torunlar yer döngüsüne engel olmak, geleceğe doğru güvenle ilerleyen işletmelere sahip olmak için, Aile anayasası hazırlanması, şirket yönetim kurulları dışında, aile meseleleri ve şirket ile olan ilişkileri yöneten Aile konseyi kurulması şarttır. Aile anayasası içerisinde, Ortakların hisse oranlarının, rızaları dışında değiştirilemeyeceğini içeren, paylarını elden çıkarmak istemeleri halinde de uymak zorunda oldukları kurallar mutlaka yer almalıdır. Ortakların & Aile üyelerinin şirket imkânlarından hangi koşullar altında ve nasıl yararlanabilecekleri gibi ince detaylar da düşünülürse, Aile anayasası şirketin ömrünü uzatan, işlevsel bir koruyucuya dönüşebilir.

Unutmamak gerek, Türkiye’de ekonominin bel kemiği olan ve devletin vergi gelirlerinin büyük bölümünü karşılayan KOBİ’lerin yaklaşık %70’i ikinci nesle dahi devredilemeden kapanıyor. Bu durumun temel sebeplerinden biri, direksiyonu devretmek için doğru zamanı bekleyen kurucu nesil açısından, iş hayatlarında bir türlü kenara çekecek sakin bir anın gelmemesi! Açıkça belirtmek gerek, hızla ilerleyen böylesi bir dünyada, şimdi ve gelecek iş hayatında öyle dingin, sakin bir an asla olmayacak! Bu nedenle kurucu nesiller, çocukları ve torunları için, ailelerinin geleceği için, şirketlerinin devamı için bir şeyler yapma konusunda herhangi bir anı beklemeden, sürekli hareket halinde iken, hızla ilerleme sürerken, her an görev ve yetkilerini devretmeye hazır olmalıdırlar! Aile şirketlerinde kurumsallığın özünde belki de tam olarak işte bu, “her an yetki devrine hazır olabilme kabiliyeti” yatıyor. Bu kabiliyete sahip olabilmek için, ailenin ikinci nesline mensup bütün bireylerine kız – erkek ayırmadan, profesyonel destek ve danışmanlık alarak, sürekli eğitim programı uygulanmalı, gerektiği durumlarda aile işi dışında tecrübe edinmeleri sağlanmalı, aile şirketi içerisinde farklı departmanlarda deneyim kazanmalarına imkân sağlanarak, işi bir bütün olarak kavramalarının önü açılmalıdır. Ticaret tarihi, kurucu kişinin firmasının başındayken işleri devredemeden vefat etmesi neticesi küçülen, çaptan düşen ve hatta dağılan ve kapanan nice şirket örnekleriyle doludur. Kurucu nesle mensup birden fazla kardeşin veya akrabanın olması, şirketin yüksek üretim kapasitesine ve satış cirosuna sahip olması da bu durumu inanın değiştirmez. Hayat bu… Kader ağlarını örer, birlikte iş seyahatine gidilirken toplu olarak başa bir hal gelir; satış cirosuna en büyük katkıyı sağlayan müşteriler an gelir bir sebeple kaybedilir, doğal bir afet olur, üretim mecburen durur… Her türlü riski & olasılığı da düşünerek, 2. ve 3. Kuşak üyelerinin kariyer planlamaları yapılmalı, kriz anlarında uygulanmak üzere hazır tutulan yetki ve görevlendirme şemalarına sahip olunmalıdır.

Emeklilik planı nedense birçok kişi için pek önemsenmeyen, sanki her şeyden elini eteğini çekmek zorunda olduğun bir dönemi ifade ediyormuş gibi. Oysa gözünün arkada kalmasını istemeyen her akıllı insan, etkin bir emeklilik yaşamına sahip olabilmek için önceden hazırlık yapmalı, sorunlara müdahale edebilme imkânı ve destek verme gücü elindeyken sorumluluklarını devretmesini bilmeli, bu yönde kararlar almalıdır. Özellikle Türkiye’de zaman yönetimi konusunda başarısız olan, verimsiz görüşme ve gereksiz toplantılarla iş hayatını dolu dolu yaşadığını sanan birçok kişinin bu konuda kararsız olduklarını biliyorum. Ama şuna emin olsunlar; En büyük zaman hırsızı kararsızlıktır!